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Il protagonista: Clemente Perrone, VP Chief HR, Organization & Communication Officer del Gruppo Sirti, in azienda da 7 anni.

L’azienda: Sirti opera da 100 anni nei settori delle Telecomunicazioni, Energia e Digital Solutions con oltre 3.800 dipendenti.

La best practice: massiccio programma sulle nuove competenze digitali per favorire la trasformazione competitiva dell’azienda.

Formazione come leva di business: ci spieghi cosa significa?

«Abbiamo compiuto 100 anni da poco più di un mese e ci troviamo davanti a grandi opportunità, come la costruzione delle autostrade digitali e la transizione energetica, che presuppongono il passaggio da tecnologie mature verso quelle di ultima generazione. Davanti a tali sfide ci siamo domandati come poterle affrontare al meglio e abbiamo capito che – accanto a misure sostenibili di ricambio generazionale – la formazione è la leva chiave. Arricchire il bagaglio di conoscenze e competenze delle nostre persone è fondamentale per riuscire, come Gruppo, a trasformarci continuando a essere all’avanguardia in termini di soluzioni e servizi offerti ai nostri clienti».

Molto chiaro e molto corretto. Non tutti lo fanno però…

«La nostra people strategy deve accompagnare le sfide di business: abbiamo fatto un piano importante di upskill e reskill per assicurare la transizione delle competenze dal mondo analogico a quello digitale, potenziando anche quelle di ultima generazione. In totale nel 2021 abbiamo erogato oltre 600.000 di ore di formazione. Abbiamo beneficiato, dal punto di vista economico, anche delle risorse messe a disposizione dal Fondo Nuove Competenze, coinvolgendo complessivamente circa 2.500 risorse a livello di Gruppo»

Avete differenziato i piani formativi a seconda delle persone coinvolte?

«Sì, nella prima parte dell’anno abbiamo coinvolto 1.100 colleghi/e impattati in prevalenza dalle tecnologie mature nell’ambito delle TLC, a favore di un potenziamento di competenze verso fibra e 5G. Nella seconda parte dell’anno abbiamo lavorato con oltre 1.300 persone sulle competenze di frontiera, in ambito digital solutions su networking, cloud e data center e sulla transizione energetica: per cogliere opportunità di business è fondamentale costruire nuove competenze per mantenere il bagaglio di esperienze sempre aggiornato rispetto alle necessità del business.

Che percorsi avete organizzato?

«Siamo partiti dalle competenze digitali base, formando le persone su tutti i tool che permettono di accedere alle informazioni in modo digitale. Poi abbiamo allargato all’intera popolazione la formazione su leadership e soft skill che tipicamente viene fatta solo per i manager. E infine abbiamo cominciato con un primo approccio su tematiche di sostenibilità e circular economy».

La sfida è anticipare il bisogno di competenze, non inseguirlo.

«Esatto, e anche omogeneizzare, ovvero fare sì che le competenze più innovative si estendano all’intera business unit e che non restino concentrate solo dentro centri di competenza perimetrati. Ci siamo riusciti utilizzando il nostro metodo formativo, cioè privilegiando il knowledge transfer interno: possedere la competenza e trasferirla ai colleghi».

Come avete misurato i risultati?

«Nel caso del primo programma ogni risorsa aveva un tutor che ha certificato l’apprendimento e nel momento in cui superava una determinata soglia abbiamo certificato il conseguimento della nuova mansione. Il numero di persone che è passato da installatori reti in rame a installatori reti in fibra è la metrica di successo. Per il secondo piano, invece, il vero riscontro sarà nella capacità di sviluppare in modo efficace i nuovi progetti, pertanto potremo analizzare il successo del programma formativo già nel corso del 2022».