La protagonista: Giulia Antonini, Head of Reward di L’Oréal Italia.
L’azienda: L’Oréal, prima azienda per fatturato a livello mondiale del settore beauty & cosmetici.
La best practice: Co-progettare e creare le iniziative di wellbeing con dipendenti e fornitori.
Azienda o persone: chi si deve occupare di wellbeing?
«L’azienda ha il compito di mettere in campo iniziative per il benessere delle sue persone ma le singole persone devono essere protagoniste del loro wellbeing, scegliendo le attività che le fanno stare meglio. Share&Care è il programma di innovazione sociale e Welfare del gruppo e noi ci impegniamo a realizzare ogni suo capitolo con questo approccio proattivo, che sempre vuole estendersi anche alle famiglie dei dipendenti».
Quali iniziative avete messo in campo?
«Nel 2021 abbiamo promosso il benessere psicofisico e mentale, che chiamiamo Personal Ecology, facilitando l’accesso a allenamenti live online e palestre fisiche, percorsi con nutrizionista, Life e Career Coaching e psicologo. Il 2022 vede invece il rilancio del welfare a supporto della Diversity&Inclusion, a partire dalla genitorialità condivisa – come congedi retribuiti fino a 6 settimane anche per i padri – o il supporto ai dipendenti contro la violenza domestica».
Lo avete fatto da soli?
«Cercavamo un partner per costruire un pacchetto di iniziative in linea con il concetto di Personal Ecology e ci siamo riconosciuti nell’approccio al wellbeing di Fitprime. Con unico abbonamento le persone hanno accesso alle palestre, ad allenamenti online e al nutrizionista. Quindi ognuno può scegliere ciò che lo fa stare bene in momenti e fasi della vita diverse».
Wellbeing = salute?
«No, soprattutto in una realtà come la nostra. Fitprime ci ha aiutato a collegare il benessere al concetto di leisure e fare leva sul piacere di prendersi cura di sé. Noi abbiamo una popolazione aziendale molto giovane, e dopo questi due anni di pandemia, è stato molto importante rimettere al centro l’elemento del piacere».
Cosa ha contribuito a rendere vincente il vostro progetto?
«Abbiamo creato squad di dipendenti che decidono di dedicare circa il 5% del loro tempo a ridefinire le pratiche welfare. Le squad si occupano dell’ideazione, messa a terra e comunicazione del progetto di wellbeing. In questo modo abbiamo sfruttato le competenze delle nostre persone in fase di progettazione e di comunicazione».
Hanno sperimentato cosa vuol dire essere HR.
«Sì, è stato utilissimo. Si sono scontrati con i limiti del nostro lavoro e hanno capito le ragioni dietro a tante scelte HR. Ma soprattutto hanno messo sul piatto le loro competenze marketing e di creazione di contenuti grazie alle quali abbiamo realizzato un video che abbiamo usato per raccontare le iniziative di wellbeing all’interno e all’esterno».
Tutto rose e fiori?
«Un approccio come questo presuppone un investimento di tempo (e quindi di denaro) importante. Però ha avuto un grandissimo successo, sia tra le nostre persone che a livello global. Costruire un piano di wellbeing diventa occasione di crescita professionale e di conoscenza profonda dell’azienda, mentre le pratiche wellbeing riescono a radicarsi nei veri bisogni delle persone».
