Nel 1999 Jack Welch, CEO di General Electric, ideò il primo programma di reverse mentoring.
L’obiettivo di Welch era creare un momento di knowledge sharing tra le competenze tecnologiche padroneggiate dai giovani e le esperienze di business dei più senior. Il progetto partì con 500 coppie di mentor/mentee ed ebbe un grande successo, creando legami duraturi, promuovendo un modo informale di formarsi e di generare innovazione.
Oggi il reverse mentoring è una pratica diffusa, ma accade spesso che non si vada oltre un mero scambio di competenze tecnologiche e di business.
Eppure qui c’è una grande possibilità di collaborazione, di crescita delle persone e delle aziende.
Qual è uno dei problemi dei programmi di reverse mentoring?
L’etichettarli come “programmi di reverse mentoring”. Questa etichetta infatti genera un gioco delle parti in cui mentor e mentee sanno di avere un ruolo e di dover parlare di certi temi specifici.
È il momento di scardinare questo modello e impiegare le nostre energie di HR nel pensare attività da far fare alle diverse generazioni, invece che mettere in piedi l’ennesimo programma con inizio e fine.
Un suggerimento pratico? Il volontariato intergenerazionale.
Nei Paesi anglosassoni è diffuso da una decina di anni, in Italia se ne parla poco.
È un progetto win-win, in cui si raggiungono diversi obiettivi:
- dare alle persone tempo da dedicare ad attività che li fanno sentire utiliper la comunità;
- creare uno spazio per la costruzione di autentici legami intergenerazionali;
- migliorare il morale e la produttività.
Essere un HR che guarda al Future of Work vuol dire approcciare le situazioni in maniera più organica e olistica, mettendo insieme diversi punti di vista e facendo esperimenti con un impatto più ampio (e, a volte, risultati imprevedibili).
Solo così troveremo soluzioni nuove e smetteremo di avere i problemi di sempre.
